管理变更计划意味着解决企业文化的引力,根深蒂固的习惯,不成文的规则做事,总是涉及到如何与自我规范和建立与现状,詹姆斯·斯威特曼写道
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超过2,500年前,希腊哲学家赫拉克利特说过:“除了改变,没有什么是永恒的。.近年来,变革管理在商业用语中无处不在。它出现在工作描述和被列为大多数组织的支持能力。然而,为什么如果统计数字是可信的,大部分改变行动以失败告终??

公司在项目失败中获得了一流的荣誉学位,其中70%个是最常用的统计数据。毫无疑问,一个高的部分变更计划需要更长的时间,花更多的钱,不要兑现承诺的好处,按计划或不作为广泛适应。挑战是什么?隐现故障的早期预警信号是什么??

组织行为学和管理学大师查尔斯•汉迪曾说,”组织只是其中的人.因此,管理变革至少需要对人类如何应对变化的基本把握。这需要健康的同情心,能够从别人的角度看世界,好奇心是什么让人兴奋。

管理变更计划意味着解决企业文化的引力,这些根深蒂固的习惯,关于事情如何进行的不成文的规定。变革的主动权总是与既定的准则和与现状相关的自我进行斗争。

我们对变化的本能反应
当我和观众谈论变化话题时,我经常练习。我邀请与会者改变他们的外表或他们周围的环境。他们会删除一些眼镜,把他们的手机从桌子上拿下来,或移动一个钢笔。

很少有人会添加一些东西,(穿上夹克,或者把袋子放在桌子上。)本能,我们将改变与失落,更糟。这就是我们下边。我们的第一个动机是避免痛苦,尴尬和羞辱--这是生存本能。

这样想,你会投入更多的精力:多挣5欧元,000或防止有人€5,000年从你吗?我们的反应是后者,因为我们不想变得更糟。

杰姆斯甜心

壁垒变化
作为人类,我们热衷于养成习惯和例行公事。Homeostasis是希腊语,我们可以在任何地方形成习惯和仪式,他们只是让生活更轻松。作为一个有经验的司机你已经开发出被无意识地主管开车的习惯。

新流程或系统到达的时候,我们必须有意识地工作,使用需要更多努力和专注的前额皮质(比如在假期驾驶租来的汽车)。这增强了自我意识。

我们渴望确定性,和变化的自然能源的不确定性。这种不确定性会刺激失控的感觉,权力丧失,自决力下降。这一点,当然,可能不是真的,但这是我们的感知,我们在思考引发内在斗争的变革。

人们不会拒绝改变。怕的是被改变。”彼得·圣吉

在实现更改时,我们应该记住,现有的程序,系统和过程曾经是新的。对有些人来说,尤其是那些参与建立当前实践,丢弃旧人,拥抱新人,可能会丢脸。这常常会激发人们对能力以及在后变化环境中执行任务的能力的关注。

在一个缺乏信任的公司比比皆是,“他们和我们”(而不是“我们”)是主要的代词,变更计划将挑起过去的怨恨和旧伤。历史和根深蒂固的文化意味着人们会拒绝改变,因为他们害怕的涟漪效应。

有时,同样,改变的“痛苦”可能是非常真实的。我们认为,在宏观层面上,所有的变革举措都有利于更大的前景。但在微观层面上,这种变化可能不会惠及所有人。

如果这是一些内部斗争正在进行,什么是一些预警信号,你是在道路上的70%部分的一部分?当你知道他们的时候,你可以避开他们,或者更好的是,制定一个策略来积极地管理它们。当然,一些项目和变革计划从一开始就注定要失败,一个杯掺有毒药。

缺乏董事会和高级管理团队的购买和积极支持
这是显而易见的,你也许会这样想。有些项目可以外包或委托,但变化过程的所有权和责任结果永远不能放弃了。改变计划,尤其是那些试图改变公司文化,发自事业的灵魂。

除非变更计划被高级经理和高级管理团队积极地拥有和支持,他们会失败的。重大变革计划必须被视为业务不可分割的一部分,不只是一些人力资源或IT项目。

与业务需求不一致
变更倡议与业务之间的联系必须明确地制定并经常重复。关注不作为的后果和改变的好处(针对不同利益相关者解释)是关键。

为什么某事很重要(动机)的原因是发现参与动机的地方。如果没有高质量的谈话(通过不同的媒体),流言蜚语将填补真空,流言蜚语永远不会是积极的。

“没有时间”和“没有资源
这将永远是一个常见的说法,没有1“借口”失败的积极参与和主动。在这种背景下,时间是有限的,在短期内,资源通常也是有限的。这是从来没有一个问题的时间和资源,这总是一个优先考虑的问题。如果足够高的优先级,时间到了,资源找到了。

你可以走之前运行
重大的改变计划就像跑马拉松(同时进行心脏手术)。从技能和意愿的角度来看,那些推动这项计划的人有多“健康”?现有流程和内部通信通道有多健壮??

如果一个组织没有员工参与的文化,的技能和心态不应对任何新举措,就像一个绩效考核谈话注定要失败如果经理从来没有有意义的与员工一对一的谈话。

如果没有支持管理和员工对话的论坛,就不能促进关于变化和业务未来的有影响的对话。

没有一个治疗
所有的变更项目都是达到目的的手段。终极目的是增强有效性,生产力和盈利能力。士气高涨,参与和积极主动性的副产品。

但是没有一个项目是万灵药。严重的改变也会把其他问题放在桌子上更广泛的报酬和奖励等结构;如何定义角色;员工参与;通信结构;管理技巧。

缺乏成功的里程碑和措施
当处理诸如通信之类的“软”问题时,参与和动机,确定有形的成功因素更具挑战性。同样地,一些计划的成功可能需要数月甚至数年才能实现。

一开始,它总是值得确定如何衡量成功。焦点也可以放在建立动量的过程上。例如,参与活动,论坛的规律性,捕捉和作用于反馈。

不听或与“地面部队”
在一些项目中,不可能从一开始就看到结局。各级工作人员发挥作用。即使他们可能无法积极献计献策,他们会记得他们的意见。

在“自上而下”和“自下而上”之间有一个平衡点,前者太多,而且可能太有方向性。导致一种“这里没有发明”的心态。

后者太多,主动性可能停滞,因为太多的声音导致混乱,偏离正轨,陷入诸如薪酬等问题的倾向。

管理者和监督者不对结果负责。
一些管理者只有在知道不积极参与会对他们自己的绩效评价产生负面影响时,才会被激励投入时间和精力于变革主动。如果经理对自己缺乏买入权不负责任,治疗是一个浏览器选项锻炼,主动权会失败。

增加了彼得·圣吉说:“人们不抗拒改变,他们拒绝不舒服,也拒绝强加在他们身上的改变。因为变化是常量,有效的组织和管理者已经将变革管理纳入领导的定义。

领导是承认当前现实,乐观地开辟一条全新道路前进。您不能忽视当前的公司文化,并且您必须与位于变更采用曲线上的人员见面。

风险评估和应急思维是关键元素的所有项目,因此,意识到“你想避免什么”意味着上述因素至少在雷达上。

作者:詹姆斯·斯威特曼是一位励志演说家,也是一位专注于领导力和个人发展的行政人员。他也是五本书的作者。更多信息可在www.jamessweetman.com

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